企業議合：成效並非立竿見影

積極擁有權意味着使用你身為投資者的權利和影響力，與被投資公司進行富有成效的對話，促成能產生切實影響的改變。

然而，與這些公司議合的過程往往難以量化，許多人可能會對其鋪展開來的時間軸感到驚訝。

身為長線投資者，我們與被投資公司的關係可以持續多年，有時甚至是幾十年。我們對客戶和社會上的廣大利益相關者負有責任，在持有股票和債券的期間，我們要一直監察相關企業並與之議合，以助保護我們久遠將來的所有利益。 

每次議合都不盡相同，而且要預先制定個別目標，我們一般認為24-36個月是一個可以引起所需變化的合理時間範圍。這個時間範圍不包括我們為了確認要和哪些企業議合、就哪些議題議合而事先花費的分析時間。

上述初步評估對整個過程的成效至關重要。事實上，我們需要對企業有深入的了解，才能確定精確的議合目標，與我們作為資產管理公司的整體承諾和議合優先事項保持一致之餘，還要根據發行人的特定需要和情況制定，以確保議合的適切性和成效。這些目標將在整個過程中縈繞在我們心頭，它們將是量度進展和取得議合成效的關鍵，同時還在其他情況下，為升級決策提供支持。 

在局外人眼中，尤其是與單純剔除企業的策略相比時，這段時期顯得進展甚微。但事實是，許多議合努力是最終投資者看不到的，這是一個持續不斷發展的過程。

通常，我們要求實施的變革無法一蹴而就，因此我們認為，積極擁有權只能真的與長線投資相結合。事實上，對特定企業作長線投資的精神伴隨着努力實現變革。

我們推動變革的慣常時間軸始於確定議題，並以此為中心接洽企業，然後獲得初步回應。當然，這些議題將涉及企業的許多不同領域，從董事會的結構方式到企業當前的碳排放量，每個方面都需要個別處理。 

這個初期過程可能需時三至六個月，我們將敦促企業肯定有關議題，之後我們可能需要再進行一至兩年的對話和推動，才會感到我們找到一個合適的解決辦法。

當然，對最終投資者來說，這些目標並不容易量化，尤其是大家都有自己認為最重要的事項，但讓企業改變它們在特定議題上的行為也是一種成功，有可能帶來堅實的成果。

作為投資者，我們的目標很明確──我們希望提高風險調整後回報，同時幫助實現聯合國可持續發展目標中確立的宏大社會及環境目標，達致雙贏。

這個目標並非靠一場會議或一封措辭強硬的信就能實現，它需要持之以恆的敘述，我們會向企業說明我們強烈要求制定出決議案的議題，然後監察它們在處理有關事宜上取得甚麼進展，包括它們制定了甚麼中期目標、作出甚麼改變 (不論大小)、我們的議合是否傳遞到企業食物鏈的高層？

西班牙石油公司雷普索爾 (Repsol) 就是成功制定出決議案的例子。近年，我們透過一對一的對話和合作倡議，與該公司就碳排放議題進行密切議合。之後，雷普索爾宣佈致力於2050年實現淨零排放，成為全球第一家承擔此遠大目標的石油及天然氣公司。與此同時，該公司正在擬訂脫碳路徑，並制定了2020年至2040年的中期目標。

不過，議合未必總是進展順利，企業給出的回應可能不盡如人意或太慢。

在這些情況下，我們必須將議題升級，讓過程繼續前進，並充分提高實現議合目標的機會。

升級有多種形式，我們會先採取升級行動，然後才訴諸生硬原始的手段──撤資。此外，在進行議合的時間長度方面，我們不認為存在「失敗指標」。例如，如果我們未有透過某種途徑取得理想的進展，我們的下一步是採取另一種途徑。我們可能會以較高級人員的投入為目標，務求將討論提升到企業管理層，又或是與其他投資者攜手合作，向企業發出一致的訊息。

不過，撤資可以是對企業施加壓力，迫使其改變做法的一種手段，我們隨時準備好這樣做，過去也不乏這種經驗。

身為主動型投資者，我們可以亦確實會施展多種施壓手段，左右變革。但從紀律來看，這需要持續不斷的議合，世上可沒有甚麼靈丹妙藥。只有秉持明確的目標、有恆心和耐性，方能促成有意義的改變。